SHeader3
loader
SHeader3

Mellomlederen som endringsagent

For å lykkes med endring, må mellomledere involveres som en strategisk ressurs. BI-professor Cathrine Filstad har tre viktige råd for å aktivere hele organisasjonen i en endringsprosess.

Ifølge Filstad preges endringsprosesser i stor grad av at mellomledelsen er passive endringsmottakere og ikke aktive endringsformidlere. Da har du et helt team av kompetente og potensielle medspillere som sitter på benken. For å lykkes med endring, må mellomledelsen involveres. «Gi mellomlederne makt til å gi og skape mening for nødvendige endringer i organisasjonen", anbefaler Filstad.

Motstand mot endring

Motstand mot endring handler ofte om en frykt for ikke å mestre det nye. Toppledelsen må formidle tydelig hva målet med endringen er, og hvorfor endring er nødvendig. Det neste skrittet er å sette medarbeiderne i stand til å tilegne seg ny kunnskap eller arbeidsvaner som er tilpasset det nye behovet. Å forme, lede og delta i disse prosessene er et lederansvar.

Det må derfor også være et mellomlederansvar. Gjennom å aktivere mellomlederleddet skaper man engasjerte endringsagenter som får medarbeiderne med seg. Derfor er det smart å gi mellomledelsen nødvendig makt i rollen som endringsagenter: de er strategiske ressurser som må få tid til å skape mening rundt endringen, enten de er direkte engasjert i beslutningsprosessen eller ikke.

Tre råd for å lykkes:

1. Toppledelsen må identifisere målet med endringen slik at medarbeiderne forstår behovet for den. Videre må ledelsen legge til rette for lærings- og treningsaktiviteter slik at mellomledere og medarbeidere settes i stand til å møte endringen.

2. Mellomlederen må behandles som en strategisk ressurs for å fungere som endringsagent. Hun må få bruke tid til å forberede og gjennomføre aktivitetene som kreves. Gjennom å være involvert, vil mellomlederne være katalysatorer for ny kunnskap hos sine medarbeidere og skape mer effektive endringsprosesser.

3. Den enkelte medarbeider må involveres i endringen. Det er bare mulig når toppledelsen og mellomledelsen drar i samme retning. Når målet er tydelig, og ansatte opplever at endringene leder mot målet, blir det lettere å innføre ny praksis eller oppmuntre ansatte til å tilegne seg ny kunnskap.

Det handler om mennesker.
loader